главная
карта сайта
контактыРассылка новостей проходит каждый месяц 1-2 числа.
Если Вы хотите получать рассылку новостей или отписаться, напишите на электронную почту: es(at)rtc-group(dot)net
This page contains news for HR executives in Russian. For translation, pleaseuse translate.google.com.
Украина: "Эксперименты Бойко"
25 августа 2009
Главными ценностями Украины руководитель ММК им. Ильича считает национальную металлургию и богатую черноземами землю. Он постарался совместить эти направления в рамках одного бизнеса.
Мариупольский металлургический комбинат им. Ильича выделяется на фоне других промышленных гигантов. И дело не только в том, что это второй по величине производитель стали в Украине. С точки зрения современных практик ведения бизнеса ММК – некая кунсткамера, в которой постарались сохранить лучшие элементы хозяйствования ушедшей советской эпохи.
Этим непосредственно занимается руководитель предприятия Владимир Бойко. Его, умного, недоверчивого и резкого, считают последним «красным директором» украинской металлургии. Владимир Семенович соответствует этому типажу. Он очень строг к себе и другим в вопросах трудовой дисциплины, трудоголик, не делегирующий полномочий подчиненным. Поэтому во времена похода во власть (два срока в статусе народного депутата Украины) его личный самолет курсировал между Киевом и Мариуполем чуть ли не каждый день – директор привык возглавлять утренние селекторные совещания на предприятии.
Как правильный советский человек Бойко не желает жить в долг и развивает металлургический комбинат только за счет прибыли. В докризисный период такой подход замедлял техническое развитие предприятия, зато потом оно не попало в долговую яму. Директор – сторонник жесткой экономии и не устает демонстрировать это окружающим. Так, одно общее собрание акционеров комбината он посетил по-ленински, только нес не бревно на плече, а длинную грязную доску, найденную неподалеку. Шваркнув ею о трибуну, он произнес зажигательную речь о важности бережного отношения к ресурсам.
Руководитель ММК долгое время верил в силу административного ресурса, во власть чиновнического аппарата, поэтому объяснял, просил и требовал национализировать ГОКи, ввести госрегулирование цен на сырье и приструнить государственные монополии. Однако со временем разочаровался. Своей достаточной сырьевой базы у комбината так и не появилось, надежд на административные возможности в плане ценообразования по сырью у руководителя ММК практически не остается, а доверие к антимонопольным органам он потерял, будучи еще народным депутатом.
Бойко придает большое значение налаживанию неформальных связей. Такой подход обеспечил ему не только лояльность многих украинских политиков высшего эшелона, но и иностранных партнеров. Так, все наши стальные компании в 2004 г. оказались под антидемпинговыми санкциями со стороны Китая. Кроме ММК, для которого китайцы установили самую незначительную пошлину. Представители КНР неоднократно бывали в вотчине Владимира Семеновича в статусе гостей, а украинские специалисты отдела маркетинга проводили многие месяцы в промышленных провинциях Поднебесной.
Руководитель ММК – филантроп. По его решению за счет денежных средств комбината была построена сверхсовременная футбольная арена в Мариуполе с единственным изъяном – без крыши. Когда директору посоветовали все же достроить этот элемент, чтобы на арене могли проводиться престижные международные турниры, Владимир Семенович отказался. «Никто из олигархов не польстится – все достанется детям», – так аргументировал он свое решение. Он всерьез полагает, что рабочие должны быть уверены в завтрашнем дне, крестьяне беспрепятственно пользоваться землей, а дети иметь счастливое детство. Именно поэтому в его владениях практиковалась усовершенствованная, по сути, советская система распределения благ. На «социалку» меткомбината и города выделялись огромные средства. Но многолетние инвестиции не в бизнес, а «на сторону» не привели его предприятие к банкротству.
День независимости комбината
Праздник под таким названием ильичевцы отмечают ежегодно. Повод для радости у них действительно имеется – очень уж нелегко отделяться от государства. Владимир Бойко начал выводить комбинат из госсобственности в 1993 г. Организация арендаторов ММК им. Ильича, состоящая из работников предприятия, учредила ЗАО Ильич-Сталь и передала этой организации полученный в аренду имущественный комплекс предприятия. В 1997 г. комбинат был акционирован и преобразован в ОАО. К тому времени штат организации арендаторов разросся до 30 тыс. человек. Проводившаяся руководством комбината политика превращения арендаторов в совладельцев позволила сконцентрировать среди сотрудников предприятия 25-28% акций. При этом контрольный пакет все еще находился в руках государства. В. Бойко настойчиво лоббировал в высоких инстанциях принятие особого порядка приватизации предприятия.
Переход заветного пакета в 50% + 1 акция состоялся в конце 2000 г. На сегодняшний день организация арендаторов является собственником 90,4% акций ММК. Владимир Бойко любит подчеркивать, что именно сталевары владеют акциями меткомбината. Однако на самом деле в украинском законодательстве нет дефиниций юридического статуса таких структур, как «организации арендаторов», поэтому рабочие комбината фактически не владеют долями в Ильич-Стали, следовательно, не могут владеть и акциями ММК им. Ильича. А вот Владимир Семенович Бойко и в Ильич-Стали, и на меткомбинате занимает должность председателя правления, что дает ему возможность единолично управлять гигантским предприятием.
В погоне за эффективным маркетингом
После развала СССР структура сбыта комбината изменилась: 80% продукции отправлялось на рынки более 40 зарубежных стран и всего 20% поставок приходилось на Украину и СНГ. Изменения в сбытовой структуре привели к переформатированию производственной политики. Требовалось вложить немалые деньги в новое оборудование, тем более что старое было изношено на 60% и более.
При разработке стратегии модернизации во главу угла поставили два пункта. Во-первых, техперевооружение должно привести к снижению материальных и энергетических затрат при производстве продукции, а также к повышению ее качества и расширению сортамента. Во-вторых, независимо от масштабности проектов, все они должны были финансироваться исключительно из собственных средств предприятия.
Изменения произошли и в торговой политике комбината. В 2002 г., когда для ММК была неудачная конъюнктура мирового рынка, металл ильичевцев на внутреннем рынке продавали дилеры, располагавшие мелкооптовой сетью. Но когда ситуация на внешних рынках стабилизировалась (2003 г.), комбинат отказался от услуг посредников и стал напрямую сотрудничать с крупными потребителями.
Технические проблемы составления сборных составов при одновременных отгрузках крупным потребителям приводили к потере заказчиков небольших партий. Поэтому было решено создать собственную металлобазу, что и было реализовано на площади выходящего на орбиту ММК ОАО Уманьферммаш. В итоге с января по сентябрь 2005 г. отгрузка продукции была увеличена в 17 раз. Эксперимент сочли успешным и дали зеленый свет созданию еще нескольких металлоторговых площадок (сегодня в Украине работает пять металлобаз, объединенных торговой маркой «Ильич металл»).
В то же время на внешних рынках именно международные трейдеры определяли сбытовой успех комбината. Глобальные посредники соглашались работать на условиях предоплаты. Помимо этого, их хорошая осведомленность сглаживала острые углы в конкуренции – металлурги ежемесячно получали от торговцев отчеты об изменении рыночной ситуации, что позволяло им сбалансировать цены и объемы поставок продукции в конкретные регионы. И все же на ММК задумывались над созданием собственных торговых домов за рубежом. В 2006 г. было открыто первое представительство в Сингапуре. Результатом на ММК остались довольны – схема позволила дополнительно зарабатывать $8-10 на тонне.
Концептуальный менеджмент
Помимо управления акционерным пакетом меткомбината, упомянутое ЗАО Ильич-Сталь имело другую важную задачу – скупать любые активы, не попавшие под покровительство претендентов. К началу нового века ЗАО завладело разнородным имуществом – профильными и непрофильными для металлургов активами. Наличие первых в группе удешевляло стоимость сырья и комплектующих (химико-металлургическая фабрика, ОАО Комсомольское рудоуправление). А вот над тем, как с выгодой использовать многочисленные агрохозяйства, молокозавод, швейную фабрику, местные СМИ, В. Бойко и его топ-менеджерам пришлось поломать голову. И выход был найден.
Владимир Семенович решил реанимировать идею социальной справедливости, приспособив ее к нынешней капиталистической системе. «Недорогие и качественные продукты питания, страхование, лечение, отдых для трудового класса» – вот ее краткое изложение. Благодаря этой концепции за десять лет ММК им. Ильича из промышленного предприятия с придатками соцкультбыта превратился в многопрофильный бизнес, не чуждающийся социальных проектов.
Агрокомплекс был учрежден в 1993 г., состоял тогда всего из двух объектов и имел статус структурного подразделения меткомбината без права юридического лица. Десять лет спустя хозяйство насчитывало уже 35 агроцехов и 112,8 тыс. га сельхозугодий. Не жалея средств, Бойко накачивал находящиеся в полушаге от банкротства хозяйства инвестициями – порядка 200 млн. грн. дотаций ежегодно. Несмотря на это, прибыльным стало лишь производство экспортируемых культур (зерна и семян подсолнечника). Однако большая часть продукции агрокомплекса (в 2003 г. – 64%) реализовалась сотрудникам комбината по льготным ценам, что наряду с премиями стало элементом системы мотивации персонала.
Переработкой и реализацией сельхозпродукции занималось еще одно структурное подразделение ММК – управление общественного питания и торговли (УОПТ). Этот ильичевский цех в 2003 г. был наибольшим торговым объединением Мариуполя. Кроме обеспечения питанием сотрудников по доступным ценам, у УОПТ была еще и миссия за пределами комбината. Перерабатывающие предприятия Мариуполя не выдержали конкуренции с национальными и транснациональными компаниями, но УОПТ, отчаянно демпингуя на рынках города и области, выстоял. Более того, на его долю в 2002-2004 гг. приходилось около 50% всего продаваемого в городе продовольствия, а средний оборот составлял 6 млн. грн. в месяц. Тогда подразделение осознанно отказалось от экспансии за пределы области, поскольку производило продукцию с ограниченным сроком реализации. Перед УОПТ поставили иную стратегическую задачу – освоение всей зарплаты ильичевцев (ее совокупный размер в те времена составлял не менее 35 млн. грн. в месяц). На эту же цель работали аптечная сеть «Ильич-фарм», швейная фабрика
Фея и страховая компания.
Еще одна статья расходов меткомбината – поддержка социальной сферы города. Бойко не стал избавляться от закрепленной за предприятием «социалки». Невыгодное в содержании наследие минувшей эпохи он включил в мотивационную систему для персонала. Более того, в течение многих лет ММК им. Ильича тратил сотни миллионов гривен на мероприятия, которые должны были финансироваться из городского бюджета: благоустройство городских дорог, содержание детсадов, медицинских, учебных, спортивных учреждений, интернатов, училищ, МВД и воинских частей, религиозных заведений.
Эти инвестиции со временем конвертировались в другие ценности. Ильичевцы были благодарны «красному директору» за достойные зарплаты и продуктовые «бонусы», население города – за линию розлива дешевой питьевой воды, созданную на базе одного из молокозаводов, а городские власти – за финансовую помощь местному бюджету. Поговаривали, что даже милиция на ильичевской половине Мариуполя (местные жители условно делят город на две части – ту, где расположен ММК, и ту, где Азовсталь) служит не за страх, а за совесть. Недаром Владимира Семеновича приглашали вступить в свои ряды лидеры чуть ли не всех украинских партий. Популярность Бойко в народе была настолько велика, что сотни тысяч людей без всякого принуждения голосовали так, как он советовал.
Упущенные возможности
И все же строительство развитого социализма в Мариуполе требовало слишком много денег и времени, отвлекая на себя внимание руководства. В 2004 г. впервые произошли события, оказавшие огромное влияние на жизнь главного актива ильичевской группы. Существенно повысились цены на железорудное сырье, природный газ и железнодорожные перевозки. Впоследствии стоимость этих ресурсов и услуг росла каждый год. Разумеется, украинские промышленники также неплохо зарабатывали на беспрецедентном удорожании стали. Однако спустя несколько лет запасы прочности в металлургии стали иссякать. Пожалуй, именно в 2006 г. на ММК им. Ильича впервые прочувствовали необходимость снижения себестоимости продукции.
В 2006 г. началась процедура вывода агрокомплекса из состава комбината с реорганизацией в пять дочерних предприятий. Этим структурам дали три года на интенсивное развитие, после чего дотации от меткомбината обещали свернуть и попутно сделать выводы о соответствии занимаемой должности директоров. Частичный перевод на рыночные рельсы коснулся и УОПТ. Его руководство занялось строительством торговой сети «магазинов у дома» под общей вывеской «Наша Марка». Доля социальных видов продукции в ассортименте оставалась по-прежнему высокой (около 60%), а торговая надбавка составляла не более 15%. Желание нарастить сбыт в Мариуполе натолкнулось на противодействие крупных украинских ритейлеров, которые также с энтузиазмом осваивали заработки металлургов. Поэтому поиском рынков сбыта ильичевцы занялись в других городах востока страны, для чего пришлось уделить внимание и новому ассортименту, и новой упаковке.
Оказалось, что проведенных на ММК модернизационных мероприятий недостаточно. Металлургический комбинат начали готовить к переходу на конвертерный способ выплавки стали, закупив в 2006 г. часть оборудования. Однако дальше этого дело не продвинулось – новое оборудование стоило баснословно дорого. Но если бы в то время на ММК все-таки началась замена мартенов на конвертеры, сегодняшние времена он переживал бы с минимальными потерями. А так на предприятии до сих пор функционирует крупнейшее в стране мартеновское производство, которое потребляет огромное количество драгоценных кубометров природного газа.
В 2006-2007 гг. была упущена возможность для внедрения на ММК еще одной технологии, позволяющей экономить ресурсы, – вдувания пылеугольного топлива в доменные печи. Только за ее счет можно было бы снизить потребление природного газа в два с половиной раза. Конечно, этой чудо-технологией Владимир Семенович не пренебрег, но поздний старт (проект завершится в 2010 г.) ощутимо повлиял на экономическое положение комбината.
О том, что предприятие переживает тяжелые времена, аналитики заговорили в 2007 г., когда украинский ГМК, невзирая на непрерывный рост стоимости ресурсов и материалов, переживал невиданный за последние 15 лет расцвет. В тот год комбинат смог сохранить стабильный уровень производства, но это был чуть ли не единственный его успех. Ему пророчили скорую смену владельца, дескать, фактор постоянно дорожающих ресурсов, подкрепленный сделкой на сумму от $3 до 6 млрд., вынудит к продаже предприятия. Но Бойко отказал всем претендентам, хотя именно на то время пришелся пик стоимости мариупольского актива.
Сейчас капитализация ММК в ПФТС снизилась более чем в шесть раз (с $4,4 млрд. до 700 млн.). А недавно, по данным отраслевых экспертов, Владимиру Бойко предлагали за него «всего» $1-1,5 млрд.
Из тупика
Если в августе 2008 г. продукция наших металлургов стоила в среднем 1000 $/т, то уже в октябре она подешевела до 340 $/т. Второй по величине металлургический комбинат Украины оказался на грани разорения. «Запас прочности предприятия иссяк. Денежные резервы есть, но мы не можем их получить, так как не имеем возможности снять деньги с депозитов. В этой ситуации мы готовы пойти на национализацию предприятия», – заявил В. Бойко в октябре 2008 г. При этом он выразил уверенность в том, что агроцеха переживут кризис и без финансовых вливаний завода. А вот другие активы – на тот момент недавно купленную шахту в Луганской области, завод Уманьфермаш и Комсомольское рудоуправление – пришлось временно остановить. Вскоре Бойко понял, что погорячился с идеей национализации и принялся за реализацию антикризисных мер.
Осенью 2008 г. на ММК изо всех сил старались поддержать хотя бы тот минимальный объем производства и реализации продукции, который позволил бы избежать массовых сокращений рабочих. Заработки ильичевцев снизились на 20%. Вынуждены были свернуть и модернизацию (за исключением проекта перехода на использование пылеугольного топлива). Настроение у руководства ММК было отнюдь не оптимистичное – по всем показателям выходило, что комбинат в 2009 г. ожидают убытки на 1 млрд. грн. Однако на главную оптимизационную меру – сокращение штата на 20-25 тыс. человек – так и не решились, а именно столько рабочих надо было уволить, чтобы наладить эффективное производство. В силе осталась мягкая политика избавления от лишнего персонала. Прекратили прием новых работников, были запрещены переводы из одного подразделения в другое, а штат сокращается за счет выхода на пенсию.
Настоящим спасательным кругом для предприятий ГМК стали льготы, дарованные Кабмином. На пользу им пошла и девальвация гривни. Сталевары смогли также сэкономить и на почти двукратном снижении цен на железорудное сырье и кокс. Помимо этого, они законсервировали часть производственных мощностей и сократили расходы на оплату труда. В результате себестоимость производства стали в Украине уменьшилась с 600-650 до 250-280 $/т. При цене на украинские полуфабрикаты в 300-330 $/т металлопроизводители работали без убытков.
Новый хребет для стальной империи
По сравнению с другими ФПГ из кризиса ММК им. Ильича выходит в довольно стабильном финансовом положении. Причина – тот самый осторожный подход руководства к привлечению банковских кредитов. В конце апреля 2009 г. аудиторская проверка признала, что предприятие обладает достаточными собственными средствами, а его баланс является ликвидным. Это обстоятельство позволило направить прошлогоднюю прибыль металлургического комбината в размере 1,4 млрд. грн. на дальнейшую модернизацию основных фондов.
Пока проводился аудит, Владимир Бойко решился упорядочить структуру собственности всего ильичевского бизнеса. Собрание акционеров поддержало идею реорганизации. На крупнейшего акционера комбината – ЗАО Ильич-Сталь – были переведены контрольные пакеты акций других предприятий, в результате чего оно превратилось в управляющую компанию группы. Реорганизация уже принесла положительные результаты – денежные потоки и структура ММК стали намного прозрачнее, даже средняя зарплата у рабочих комбината увеличилась.
Эти действия сильно походили на предпродажную подготовку, однако Владимир Бойко опроверг слухи о продаже. «О какой продаже может идти речь? Продавать я не могу, это не моя собственность. И потом, те, кто полтора года назад приезжали к нам с предложениями об объединении, сейчас заняты собственным выживанием», – заявил он в интервью заводской газете «Ильичевец».
Автор: Виктория Подолянец
источник: "Компаньйон"
